Según la consultora Deloitte, muchas empresas no lo tienen en cuenta todavía.

Los mundos virtuales son una realidad para hacer negocios

Los mundos virtuales como Second Life son un nuevo medio con muchas posibilidades para hacer negocios y entrar en contacto con clientes, sin embargo, muchas empresas todavía le dan la espalda. A esta conclusión llega un artículo publicado por la consultora Deloitte.

Su autora vaticina que en los próximos cinco años los mundos virtuales serán esenciales para la construcción de marca de las grandes empresas. Asimismo, advierte que los modelos de negocio clásicos no funcionan en este contexto, y que las empresas que quieran posicionarse en él deben tener una estrategia a largo plazo.

Por Raúl Morales

Un artículo llevado a cabo por la consultora Deloitte ha llegado a la conclusión de que los mundos virtuales como Second Life, normalmente vinculados a quinceañeros o a fanáticos de Internet, están aumentando su popularidad muy rápidamente y que toda su potencialidad no ha sido todavía tenida en cuenta por la mayor parte de las empresas.

Estos mundos virtuales han creado un nuevo modo en que la gente se socializa, entretiene y, como no, hace transacciones económicas. Se calcula que hay unos 50 mundos virtuales en los que ya se han inscrito 178 millones de personas. Ha sido Second Life el que se ha impuesto entre los usuarios. Y, a pesar de que es visto todavía por muchos como un mero modo sofisticado de jugar, la verdad es que ya hay negocios haciéndose y funcionando en Second Life.

Empresas y minoristas, como Coca-Cola y Sears, han creado allí tiendas virtuales para testar productos. La prestigiosa escuela de negocios INSEAD ha ideado un campus virtual para sustituir la formación presencial. En definitiva, cada vez más compañías usan estos “mundos paralelos” para entrar con contacto con sus clientes o para mejorar sus procesos internos de funcionamiento.

Ahora bien, el estudio advierte que para muchas empresas explorar estos nuevos medios puede ser del todo desalentador ya que su enfoque tradicional no sería sostenible a largo plazo. Porque, aunque tales comunidades autoorganizadas puedan ser, potencialmente, un negocio muy lucrativo, los modelos clásicos no pueden, en ningún caso, sacarle todo su partido.

Innovar

Se puede decir que hay echarle imaginación e innovar. Por ejemplo, en diciembre de 2007 tuvo lugar la primera feria de trabajo virtual en Luxemburgo, donde se dieron cita profesionales de 45 países. La feria “Working World” dio la bienvenida a 2.000 visitantes que pudieron realizar más de 300 entrevistas de trabajo. Luxemburgo usó esta fórmula novedosa porque tiene serios problemas cubrir puestos de trabajo.

“Los mundos virtuales representan oportunidades que los negocios deberían conocer más tarde o más temprano”, comenta Kamales Lardo, la autora del informe, en un comunicado. “Los cambios inevitables que traerán los mundos virtuales redefinirán la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes y propiciará modos más sofisticados de interactuar entre las organizaciones”, añade.

En el último año, muchos ejecutivos han tenido que tomar la decisión de iniciar la andadura de su empresa en sitios como Second Life, bien por motivos de negocio puro y duro, bien por acompañar una estrategia de marketing. No es fácil tomar esta decisión, dice Deloitte, ni medir su auténtico potencial. Quizá por eso, muchos de ellos, que se establecieron con gran ruido mediático, lo han dejado con demasiada rapidez, incluso viendo como su número de suscriptores aumentaba sin parar.

El estudio predice, en cualquier caso, que en los próximos cinco años estos mundos empezarán a dominar y a dirigir la construcción marca en las empresas más grandes. Esto quiere decir que las que ya estén posicionadas allí tendrán cierta ventaja competitiva respecto a las que tomen la decisión de apostar por este medio en los próximos años.

Tener una estrategia

Extender el negocio hacia un mundo virtual no está carente de riesgos (muchos de ellos similares a lo que podemos encontrar en el mundo real), sobre todo en lo referente a la marca y su reputación.

La caída estrepitosa de las “punto com” en los 90 debería servir de ejemplo para saber qué se debe hacer y qué no para explorar este nuevo medio. Los mundos virtuales han creado, igualmente, una gran expectación, una promoción exagerada y muchas desilusiones. Para Deloitte es tiempo de entrar en una etapa de madurez y de productividad.

“Aunque el número de visitantes activos de mundos virtuales tiene que alcanzar todavía una masa crítica, quienes exploren y comprendan este contexto hoy ganarán la fidelización de sus clientes mañana”, comenta Lardo. “Para desarrollar una estrategia dirigida específicamente a los clientes de este nuevo medio, las empresas deben en primer lugar comprender el mercado virtual y a sus usuarios”, concluye.

Deloitte recomienda que las empresas adopten una estrategia a largo plazo basada en tres fases. El primer paso sería decidir cuál es la razón para apostar por este medio. En este punto, la empresa ha de llegar a conocer bien sus fundamentos tecnológicos para mantenerse al día en las nuevas tendencias. Es necesario, asimismo, que los objetivos estratégicos de su implantación estén basados en resultados medibles, tales como el número de visitas o las apariciones en los medios de comunicación.

La segunda fase, dice el informe, debería ser llevar a cabo un proyecto piloto de la opción seleccionada como la mejor. En este caso, el coste tecnológico y los riesgos son menores que los que soporta un proyecto piloto en el “mundo real”.

Finalmente, y después de que seis meses testando el funcionamiento del proyecto piloto, la empresa debería tomar la decisión de si hacer la implementación totalmente y seguir con las operaciones, o no.

lunes 21 Abril 2008
Raúl Morales

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Fuente:  Tendencias 21

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Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros.

Por Manuel Gross Osses

Frecuentemente se habla de la intolerancia de ciertas personas hacia otras que profesan ideas o poseen atributos distintos. También hay intolerancia de ciertos grupos u organizaciones hacia las personas que no pertenecen al grupo o a la institución. Donde más abunda esto es en los clubes deportivos, en las instituciones religiosas y en los partidos políticos, donde la presión de un fanatismo, de un dogma o una ideología fuertemente enraizada entre sus miembros les permite la pretensión de tener la razón absoluta sobre los argumentos de los otros. Estas tolerancias “externas” son en general relativamente inofensivas, salvo por consideraciones de ética o de moral.

Pero existe otro tipo de intolerancia más dañina, de carácter “interno” en las organizaciones de todo tipo, que es el rechazo a las ideas o posiciones discrepantes de algunos de sus miembros, en especial el rechazo a las advertencias sobre los errores que podría cometer el grupo debido a la implementación de decisiones no suficientemente evaluadas.

En términos académicos este fenómeno es llamado “group thinking” o “pensamiento grupal”. Esto sucede fácilmente cuando el grupo está fuertemente presionado por algunos acontecimientos que impulsan a una rápida toma de decisiones y/o a una acción inmediata, especialmente si el liderazgo es fuerte y los miembros del grupo está sólidamente comprometidos con su organización que creen amenazada por fuerzas detractoras.

Por ejemplo, el fracaso del Plan Transantiago es un caso muy repetido de error debido al pensamiento grupal, donde un proyecto de profundo cambio en el comportamiento social de los santiaguinos estaba empujado con tal fuerza por las autoridades políticas del país, que a pesar de las múltiples advertencias de especialistas externos, ninguno de los integrantes del grupo que preparaba el plan se atrevió a exponer sus observaciones, plegándose ciegamente a las instrucciones oficiales de poner el sistema en marcha aunque todavía no estuvieran listos ni los programas computacionales ni la infraestructura necesaria.

Lo importante es conocer los antídotos contra este dañino “pensamiento grupal”. Lo más básico es aplicar permanentemente los procedimientos de evaluación de proyectos, aunque sea en forma muy simplificada, para obtener una visión objetiva de los beneficios y los costos de una cierta decisión. Segundo, evitar que el líder influya excesivamente con su poder en las opiniones del resto del grupo. Por último, aceptar sanamente las críticas formales de un “abogado del diablo”.

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